Chương 4: Thay đổi của Nissan (2)
Một Nissan hoàn toàn mới
Kế hoạch phục hồi Nissan tạo nên một hiệu ứng lớn trên toàn cầu. Một số người khá lo lắng rằng kế hoạch này sẽ đẩy hãng xe Nhật đến bờ vực thẳm. Số còn lại thì lo lắng cho công việc của chính họ. Nhưng tôi có lý do của mình và tôi sẽ không đặt ra một kế hoạch nào mà không tin tưởng hoàn toàn vào khả năng thành công của nó. Tôi lấy lại sự tin tưởng của mọi người bằng tuyên bố sẽ từ chức nếu trong vòng 1 năm mà công ty không thu lợi nhuận.
Một trong những thay đổi lớn nhất mà chúng tôi làm chính là ở mảng thu mua. Theo truyền thống, các công ty của Nhật có mối quan hệ rất mật thiết với nhà cung cấp. Tuy nhiên, sau khi hợp tác với Renault, Nissan phải thay đổi theo hướng chọn kinh doanh với các công ty có chất lượng tốt nhất và giá bán rẻ nhất. Đương cử như ở lĩnh vực thu mua thép. Nissan Motor mua thép từ 4 trong số 5 công ty thép lớn nhất của Nhật, đây là lý do khiến giá thu mua quá cao. Để thay đổi nó, chúng tôi tiếp tục giữ quan hệ với cả 4 hãng thép nhưng chỉ tập trung vào 2 hãng Nippon Steel (giờ có tên là Nippon Steel & Sumitomo Metal) và Kawasaki Steel như 2 đơn vị cung cấp chính. Điều này gián tiếp khiến cho hãng thép NKK giảm doanh số và sát nhập với Kawasaki Steel vào năm 2001. Truyền thông gọi sự kiện là "Cú sốc từ Ghosn".
Tôi không muốn phải hy sinh nhiều người và công ty trong quá trình hồi phục này. Nhưng tôi luôn nhớ đến bài báo nói về việc một số công ty vừa và nhỏ sẽ không thể tồn tại nếu Nissan không khôi phục. Họ biết rằng không có kế hoạch nào tốt hơn kế hoạch này và họ muốn hợp tác với chúng tôi bất kể mọi chuyện ra sao. Những lời này khiến tôi thêm mạnh mẽ và quyết tâm trong công cuộc xây dựng lại hãng. Thậm chí chúng tôi còn làm tốt hơn dự kiến. Vào tháng 3/2002, Nissan đã có lợi nhuận 4,5% và giảm được tiền lãi nợ còn dưới 700 tỷ yen. Đương nhiên, tôi cũng không phải từ chức và đã trở thành CEO của Nissan từ năm 2001.
Ý nghĩa của Nissan 180
Khi kết quả tài chính của Nissan được công bố với nhiều chỉ số phục hồi, Nhật Bản bắt đầu nhìn Nissan như một ánh sáng mới. Với tư cách là CEO và chủ tịch của câu chuyện thành công này, tôi cũng được chào đón ở mọi nơi mình đến. Tôi nhận được nhiều lời mời phỏng vấn và phát biểu cũng như xuất hiện ở một số chương trình đối thoại.
Cùng với sự tăng trưởng ấn tượng về tài chính của Nissan, chúng tôi cũng lên kế hoạch và chiến lược mới, bao gồm cả việc mở nhà máy Mississippi ở Mỹ. Đây sẽ là nơi sản xuất các mẫu bán tải lớn và là "xương sống" cho việc phát triển của Nissan. Chúng tôi cũng công bố kế hoạch quản lý giai đoạn mới mang tên Nissan 180.
Một lý do nữa khiến chúng tôi tập trung vào các con số là vì sự khác biệt văn hóa giữa Nhật và Pháp ở vãn đề ra quyết định và thực hiện nó. Tại Pháp, chúng tôi ra quyết định nhanh chóng nhưng thực hiện lại tốn nhiều thời gian và đa dạng, do mỗi quyết định đều mang yếu tố "mở" theo cách hiểu từng người. Tại Nhật, chúng tôi tốn nhiều thời gian để ra quyết định, nhưng khi đã quyết thì việc thực hiện đều được hoàn thành chính xác và nhanh lẹ. Nên cách tốt nhất để dung hòa cả 2 là đặt ra một mục tiêu cụ thể.
Cuối cùng vào năm 2003, Nissan đã chính thức phục hồi sau bao nỗ lực.
Xem thêm:
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 1)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 2)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 3)
Carlos Ghosn: Hành trình trở thành CEO hàng đầu thế giới (Phần 4)
Theo Nissan
Chỉnh sửa cuối: